Fakta:

Endringskynisme og kunsten å skape god endringspraksis - 2. udgave

Forfattere:  Oscar Amundsen og Trond Kongsvik

499,00 nkr

208 sider

Gyldendal Norsk  Forlag

Oplever du, at forandringer på din arbejdsplads sker hurtigere og hurtigere samt er flere end nogensinde før? At nye forandringer sker, inden de seneste har nået at virke lang tid nok? Oplever du en vis form for mætning over for nye udviklingstiltag – ja måske lige frem en vis form for kynisme?

Hvis du kan svare ja til disse spørgsmål, kan du trøste dig ved, at du ikke er alene. Du er i samme båd med mange andre, hvilket denne norske bog omhandler. Bogen beskriver ud fra et medarbejderperspektiv via interview, hvordan forandringer føles som ”en baby, der kommer oppefra” (fra ledelsen), som en medarbejder beskriver det, og hvor dét at spørge til medarbejdernes perspektiv blot bliver tom retorik og kosmetik, hvis der endda overhovedet lægges op til medarbejderinddragelse, som en anden medarbejder beskriver det.

Ud fra deres materiale konkluderer forfatterne, at der er en dominerende grad af kyniske reaktioner fra medarbejderside på forandringer generelt. Dette går de på jagt efter, samtidig med at de åbner op for, om lederne også kan være kyniske, da de ofte bare er på vej til det næste job og egentlig ikke er så interesseret i at lægge kræfter i, hvad forandringen betyder for netop denne arbejdsplads, inden de er videre til den næste.

Der er god grund til at beskæftige sig med forandringer, da forskning refereret til i bogen viser, at 75 procent af alle forandringer mislykkes, og anden forskning viser, at bare 10 procent efter en forandringsproces vurderer forandringerne som værende vellykkede.

Der er fem elementer i spil i denne forandringskynisme. For det første er det som om, at forandringer bare sker, fordi de er forandringer. De ændrer ikke noget til det kvalitativt bedre. De viser bare handlekraft fra ledelsens side af, men forandringer sker oftere på et strukturelt niveau mere end på indholdsmæssigt niveau. Det er synligt og nemt at lave en ny organisationsstruktur – det er sværere at øge kvaliteten af kerneydelsen.

Lærere ramt af projektitis: Vi er ved at blive immune

For det andet foregår der en recirkulering af idéer. Der er tale om ny vin på gamle flasker, eller koncepter som ledere rejser rundt med fra arbejdsplads til arbejdsplads, uden at tilpasse og tage hensyn til den konkrete arbejdsplads' særlige kultur og problemstillinger. I samme forbindelse er det tankevækkende at se, hvordan organisationer ofte arbejder med de samme begreber og indsatsområder. Der går mode i at arbejde med særlige tilgange – pt. frisættelse.

For det tredje er løsningerne langt fra praksis og svære at omsætte, da forandringerne ofte bliver ved flotte Power Points med diverse animationer og en tom overinformation, men uden at kunne forklare hvad dette betyder i praksis. Forandringerne er mere flotte luftige ord end konkrete handlinger.

For det fjerde synliggøres resultaterne ikke. Man tager ikke resultater fra tidligere projekter med ind i nye projekter eller sørger for at skabe bro mellem tidligere og nye projekter. Medarbejderne føler, man starter forfra hver gang, og det bliver man træt og umotiveret af. Det får den effekt, at lige så snart ledelsen begynder at tale om et nyt projekt, kobler folk fra.

For det femte involveres man som medarbejder ikke rigtigt. Det bliver pseudoprocesser, hvor man ikke får tiltro til, at ens input egentlig er ønskede. Man oplever, at alt er besluttet på forhånd. Det er et spil for galleriet.

Disse fem elementer beskrives godt i bogens del 2, om end kapitlerne i denne del godt kunne have været lidt længere, da pointerne er gode og let genkendelige for de fleste.

Men hvad er løsningen så? Jo – forfatterne peger på reel involvering, invitationer til deltagelse, empowerment og aktionslæring som mulige konkrete veje til ejerskab af forandringer. Desuden anbefaler de, at man stiller disse konkrete spørgsmål: 1. Behov: Stemmer de planlagte forandringer overens med de ansattes oplevede behov? 2. Erfaringer med forandringer: Er der erfaringer med tidligere forandringer på arbejdspladsen, som kan bringes i spil? 3. Praksis: Bygger forandringerne på viden for denne type arbejde? 4. Synliggørelse: Synliggøres resultaterne af forandringerne løbende? 5. Medvirken: Hvordan inviteres der til deltagelse i forandringerne?

Det er en såre spændende bog med virkelig gode pointer, der er formidlet i korte og klare kapitler. Sine steder kunne man godt forestille sig en opdatering, eksempelvis at man inddrog Edmondsons forskning om psykologisk tryghed i forhold til organisationsforandringer og Luhmanns kommunikationsteori i forhold til kommunikation, men alt i alt er der tale om en anbefalelsesværdig bog.

Læs den - og giv den efterfølgende til din ledelse!