Forskning Skoleledelse
0   10

Forsker: Skolelederen skal være både strategisk og nærværende

Skolelederen skal i stigende grad være en professionel leder, der skal styre skolen som en større privat virksomhed. Men denne ændring er ikke uproblematisk.

Skolelederen befinder sig i et krydspres mellem lærere, forældre, forvaltning og politikere, der alle har deres forventning til, hvordan skoleledelse skal gribes an. Det fortæller ph.d. og lektor på Roskilde Universitet Peter Busch-Jensen. Han har undersøgt, hvilke betingelser skolelederne skal agere på, og hvilke udfordringer de bakser med.

Kort fortalt falder skolelederens udfordringer i to dilemmaer. Dels kræver det at drive en skole i dag både mere strategisk ledelse væk fra skolen og mere ledelse i hverdagen, dels er der især fra forvaltningens side en forventning om, at skolelederen er leder med stort L.

Artiklen fortsætter under banneret

Krav om mere strategisk ledelse

Grundlæggende er skolen som organisation ved at forandre sig, i den forstand at den er gået fra en løs til en mere stram organisering, fortæller Peter Busch-Jensen.

»Tidligere oplevede skolens ansatte en relativt stor grad af autonomi i deres opgaveløsning. Lærere skulle være lærere, og pædagoger skulle stå for pædagogfaget. I dag er der mange flere, der kigger med. Kommunalforvaltningen har mange projekter i skolen, politikere blander sig mere, og forældrene kigger også mere med«, siger han. Det betyder, at hvor man tidligere kunne løse de forskellige opgaver mere selvstændigt, er der nu mange flere hensyn og perspektiver, der skal medtænkes.

»Det er sådan set en fin udvikling, for det betyder, at vi nogle gange får nogle bedre løsninger, fordi der er flere perspektiver, der bliver koordineret og taget hensyn til. Men det betyder også, at der er en meget større kompleksitet og en større risiko for konflikt«.

Som leder giver dette en udfordring, fordi kompleksiteten kalder på to ting, der ikke går op. Den kræver øget strategisk ledelse, hvor skolelederen skal være tæt på forvaltningen for at vide, hvilke udviklingsprojekter der er på vej, øve indflydelse og få sparring og viden om politiske pligter og forventninger.

Men samtidig er der også behov for det modsatte, nemlig mere hverdagsledelse. At man som leder har føling med, hvilke udfordringer, dilemmaer og spørgsmål ens ansatte har.

»Det her er to ting, der hiver med forøget kraft, men i hver deres retning. På de skoler, hvor jeg har været, har man organisatorisk været nødt til at løse det ved at ansætte og skabe et ekstra ledelseslag«, siger Peter Busch-Jensen. Ansættelsen af souschefer eller afdelingsledere betyder, at skolelederen ofte kommer længere væk fra hverdagen.

Forventning om »professionelle ledere«

Skolelederens andet dilemma er, at med den øgede kommunalpolitiske bevågenhed omkring skolerne er der en forventning fra skolens omverden om, at skolelederne skal være »professionelle«.

»Det er ikke længere den gamle skolelærer, der nu bliver skoleleder. Nu forventes der 'professionel' ledelse, i den betydning at du forventes at tænke lidt som en erhvervsvirksomhed i forhold til personaleansvar, rekruttering, strategisk ledelse, budgetansvar og beslutningsmæssig armslængde i forhold til medarbejderne«, forklarer Peter Busch-Jensen og understreger, at der fra politisk side er en forventning om ledelse med stort L. Det er imidlertid ikke en uproblematisk forventning.

HVOR VED HAN DET FRA?

Peter Busch-Jensen er ph.d. og lektor i psykologi. Han underviser i ledelse og arbejdslivsstudier på Institut for Mennesker og Teknologi, Roskilde Universitet. Hans forskning koncentrerer sig især om arbejdspsykologi og organisationsteori. Han er en del af projektet »Konflikter om børns skoleliv«, hvor han står for delprojektet »Skoleledelse og inklusion«.

»Skolen er ikke en pølsefabrik. Det er ikke engang en virksomhed i gængs forstand. I skolen arbejdes der med læring og inklusion, demokratisk socialisering og dannelse. Derfor er ledelse med stort L ikke altid en særlig god ide. De opgaver, skolen bakser med, er sjældent entydige, men langt mere komplekse. De er varierede, forgrenede og tværkontekstuelle. Der er derfor et stort behov for i den daglige problemløsning at inddrage og lytte til de ansatte og medtænke, at de som regel ved noget, som man ikke selv ved som leder«.

Mens man udadtil må signalere ledelse med stort L - vise, at man er handlekraftig, tæt på forvaltningen og den, der udstikker retningen - må man indadtil være og signalere noget andet, hvis tingene skal fungere.

Dataledelse er ikke uproblematisk

Med den øgede forvaltningsmæssige bevågenhed er der også fulgt øgede krav om dokumentation af skolens praksis målt på specifikke nøgletal. For eksempel tal for inklusion, fravær, karaktergennemsnit, og hvor mange der søger skolen. Risikoen med denne form for datadrevet ledelse er dog, at man risikerer at glemme at se, hvad der ligger bag tallene.

Et eksempel fra Peter Busch-Jensens forskning er skolelederen, der har stået skoleret hos skolechefen og fået at vide, at der er for meget fravær blandt børnene. Skolelederen ved, at det ofte drejer sig om elever, der tager på ferie, og at det ikke plejer at være et problem. Børnene lærer som regel en masse, og ferierne bruges efterfølgende aktivt i klassen. Alligevel bliver man som skoleleder nødt til at sige, at lærerne altså ikke kan give Ole lov til at tage på ferie.

»Data- og taldokumentation kan være nødvendigt, for eksempel omkring økonomi. Men man skal huske på, at tal og data ikke er neutrale. De er rundet af ét perspektiv, et bestemt hensyn, for eksempel et forvaltningshensyn. Herfra er tallene fornuftige, nødvendige og velintenderede, men i skolens hverdagspraksis kan de stå i vejen for en række lige så fornuftige og nødvendige hensyn«, forklarer Peter Busch-Jensen.

Midt i dataindsamlingen skal skolelederen være opmærksom på, at det, der ikke umiddelbart fremstår som en del af en lærerfaglighed, rent faktisk godt kan være det. Der foregår mange uformelle ting, som har stor betydning for både ansatte og elever. Der må derfor være mulighed for at lægge øret på skolens vandrør, vende nogle ting med en kollega eller ringe til en forælder. Ifølge Peter Busch-Jensen oplever både ledere og lærere, at det er blevet sværere at finde tid til disse ting. Kort sagt skal skolelederne have fokus på, hvordan de skaber rum for skolens deltagere, hvor de kan diskutere, sparre med hinanden og fordybe sig i problematikker. For ofte handler det lige præcis om at få øje på det unikke i situationer, og hvorfor det, der virkede sidst, ikke virker nu. I relation til denne opgave er et voksende politisk fokus på data, tal, evidens og »best practice« ikke altid en hjælp.

»Skoleledere ved godt, at der skal være rum og mulighed for disse ting, men det er vigtigt, at politikere og forvaltningen begynder at have større forståelse for den del af lærernes arbejde og skoleledelsesopgaven«, lyder opfordringen fra Peter Busch-Jensen.


Kommentarer

Man skal være registreret bruger for at skrive kommentarer på folkeskolen.dk. Som registreret bruger får du også mulighed for at tilmelde dig nyhedsbreve m.m.

OPRET PROFIL
{{ comment.author.name }} {{ '(' + comment.author.jobTitle + ')' }}
{{ comment.likeCount }}

{{ comment.title }}

Gem Annuler
Gemmer, vent venligst...
Klag
Kommentaren er slettet

MERE OM EMNET

Når du er logget ind, kan du vælge de emner du ønsker at abonnere på, og få nyt direkte på email. Login

LÆS OGSÅ