Konflikter er en del af hverdagen, når man arbejder med mennesker. Lærere kan have konflikter med kolleger, med ledelsen, med forældre og med børn. Der er mange muligheder for konflikt, og for mange betyder konflikter et dårligt psykisk arbejdsmiljø.

'En konflikt er dér, hvor meninger er blevet for store og derfor brydes. Når mennesker er i konflikt, synes de nærmest, at de får tilladelse til at gøre noget, de ellers ikke ville gøre. De bliver aggressive og manipulerende. Det sker som reaktion på den uretfærdige behandling, de er ude for', mener Mogens Frandsen, der arbejder med konfliktløsning.

'Sådan går det ofte på skoler, fordi folk er tæt knyttet til hinanden på sådan en arbejdsplads. Men for at løse en konflikt skal man tænke anderledes, end man plejer om dét, man oplever som et problem'.

Mogens Frandsen er oprindeligt uddannet socialpædagog og har arbejdet som leder af et familiebehandlingsprojekt. I 1990 startede han firmaet MRU - Menneskelig Ressource Udvikling, som arbejder med systemisk teori og metode. Han har løbende uddannet sig videre inden for mediation, konfliktløsning og psykisk arbejdsmiljø. Blandt andet har han i nogle år undervist tillidsrepræsentanter i DLF i håndtering af konflikter.

'Mange taler om at tackle en konflikt, men det er en meget pågående og bastant måde at gå til en konflikt på. Jeg mener, at vi skal se på de undertrykte historier i konflikten. Vi skal forstå, hvad et problem i virkeligheden er, og for eksempel se det som en ide om en løsning, der ikke er umiddelbart mulig. Det kan hjælpe os til at forstå, hvordan vi kan løse konflikten'.

Mogens Frandsen fortæller, at samfundet ændrede sig afgørende for tyve år siden, da vi gik fra modernisme til postmodernisme.

'Det var dér, det for alvor gik op for os, at det er umuligt at være objektive. At vi altid selv er med til at påvirke situationen. Og det har uhyggelige konsekvenser, for det betyder, at jeg ikke længere kan sige, at en kollega er dårlig at samarbejde med. Nu må jeg spørge mig selv, hvad er det, jeg gør, som får kollegaen til at reagere sådan. Jeg kan heller ikke bare sige, at en klasse er forfærdelig, for hvad gør jeg, som gør den klasse så rædsom'.

Man kan kun ændre sig selv

Man skal selv finde løsningen på den konflikt, man oplever. Det nytter ikke, at andre kommer med deres løsningsforslag, så når man arbejder med at løse konflikter, gælder det altid om at holde sin egen mening udenfor.

'Der er meninger nok til stede i en konflikt. Når folk føler sig urimeligt behandlet, vil en mening ekstra kun gøre situationen værre. Min løsning er sjældent god for andre, men da mange har problemer, de ikke ønsker at forandre, kan det være passende at spørge, om folks udsagn blot er noget, de har behov for at sige, eller om det også er noget, de ønsker at gøre noget ved'.

I forbindelse med kurserne for tillidsrepræsentanter har han tit oplevet, at selv erfarne, velbegavede og veluddannede lærere ikke kan lade være med at forsøge at løse de problemer, andre i gruppen kommer med.

Sladder vedligeholder problemet

En af øvelserne er at lytte, spørge og være nysgerrig, når en anden præsenterer et problem, der er et irritationsmoment for vedkommende. Her går den anden part som regel straks ind med løsningsforslag, og det hjælper sjældent. Det er personen med konflikten, der skal komme med løsningsforslag - hvis altså vedkommende virkelig ønsker at forandre noget selv. For man kan ikke lave om på andre. Kun ved at forandre sig selv.

'Jeg hører ofte om sladder på skoler. Sladder kan følelsesmæssigt være dårligt, men man kan også se på sladder som kommunikation i et lukket kredsløb. Man taler om noget, man er utilfreds med, men når det sker i et lukket rum, er der intet, der ændrer sig. Så hvis man er bekymret for forandring på et område, skal man endelig sladre', siger Mogens Frandsen.

'Men hvis man ønsker en forandring, kan man prøve at blive bevidst om, hvad problemet er - definere det og se på, hvad man ønsker for fremtiden. Man må ikke se tilbage og tale historisk som 'vi gør altid . . .', 'hun siger også altid ...'. Når man tænker tilbage, fastholder man blot problemet. Man skal i stedet opstille sine fremtidsønsker og håb for forandring i den specielle sag'.

Langt det meste i konfliktløsning handler om, hvordan man selv vil optræde anderledes fremover.

'Når tillidsrepræsentanten fortæller om problemer med en leder, der styrer diktatorisk og ikke er til at samarbejde med, er det tillidsrepræsentantens oplevelse af lederen, og den oplevelse sidder i ham, hver gang de mødes. Men hvis vi i stedet taler om, at lederen er alt for ansvarsfuld og ikke kan give ansvar fra sig, så har vi vendt situationen. Næste gang de to skal tale sammen, behøver de måske ikke at slås'.

'Hvis lederen siger: Det bliver, som jeg har sagt, så kan tillidsrepræsentanten spørge: Hvad har du gjort dig af overvejelser om det team? Hvorfor er det så vigtigt for dig, at det bliver præcist sådan? Her kan man begynde at ændre noget, fordi tillidsrepræsentanten i stedet for at gå 'i kamp' nu spørger ind til lederens holdninger. De går begge ind i samme historie, skaber den, og begge får deres fingeraftryk på'.

Skænderi er okay

Mogens Frandsen sætter teori på og taler om den symmetriske relation og den komplementære relation. Teori hjælper gerne folk til at kunne generalisere, derfor er teori godt, fremhæver han.

I symmetrisk relation står folk over for hinanden med ideer. Der er tale om to, der begge vil bestemme, begge vil tale og lyttes til. Al holdsport er bygget op omkring dette, man vil det samme, og det ene hold er dygtigere.

I den komplementære situation er der én, der vil tale, og én, der vil lytte. Rollerne kan byttes om, så der bliver en dialog. Her opstår en samtale, hvor målet ikke er sat på forhånd. Man er nysgerrig, villig til at tage imod og lade sig påvirke, villig til at blive ført et andet sted hen. 'I den symmetriske relation sker der ingen forandringer. Dermed siger jeg ikke, at man skal undgå disse relationer. Det vil være både umuligt og kedeligt med for eksempel et ægteskab, hvor man aldrig skændes'.

hlauritsen@dlf.org