»Problemet er, at vi ikke udnytter, at vi ved det«. Sådan formulerer sociologen Etienne Wenger det, når han endnu en gang henleder vores opmærksomhed på, at det ikke altid er i de situationer, hvor læring er i fokus, at vi lærer mest. Eller sagt med andre ord: Skolens praksis udvikles nu engang ikke primært af eksterne kurser, men er meget afhængig af det løbende arbejde med at udvikle praksis i praksis.

Det er derfor af stor betydning, at man som leder tænker i, hvordan man kan være med til at understøtte læring på job, læring i praksis, arbejdspladslæring eller ... Kært barn har mange navne. Vi har gennem de senere år arbejdet med en variant, som vi har valgt at benævne aktionslæring. Ideen i aktionslæring er, at lærerteamet løbende bliver klogere på, hvordan de kan gøre deres undervisning og samarbejde bedre. Typisk tages der fat i undervisningen i en bestemt klasse: Hvordan kan vi få eleverne i 5.a. til at opleve, at arbejdet med temaet Christian den fjerde er meningsfuldt? Eller: Hvordan skal undervisningen tilrettelægges, hvis eleverne skal blive i stand til at bruge den viden, de lærer sig i matematik, også i andre sammenhænge? Arbejdet med aktionslæring sættes altså i gang af en konkret praksisnær problemstilling. Dernæst gennemfører man små eksperimenter (aktioner), der kan være med til at løse problemerne. Aktioner er ikke nødvendigvis store og forkromede. Ofte er det de mere jordnære tiltag, der får størst effekt på lang sigt. En meget væsentlig del af processen er den efterfølgende iagttagelse, den fælles refleksion og den fælles opsamlende bearbejdning. Aktionslæring handler altså kort fortalt om at gøre noget andet i praksis og om at kvalificere den måde, man ser på og taler om for eksempel undervisning.

Aktionslæring er selvfølgelig ikke noget mirakelmiddel, men vores erfaring er, at det er en proces, som rent faktisk kan føre til rigtig gode forbedringer i praksis. Alligevel er den mest anvendte form for efteruddannelse stadigvæk forskellige former for kurser eller skolebaserede forløb, hvor dialogen fylder meget, mens handlingen og den refleksion, der knytter sig til konkret handling kun fylder lidt. Problemet er som sagt ikke, at vi ikke ved, at det ofte rykker langt mere at tage udgangspunkt i den faktiske undervisning eller det konkrete arbejde i teamet. Problemet er nok snarere, at vi ikke udnytter, at vi ved det. Og hvorfor gør vi så ikke det? Polemisk sagt skyldes det muligvis den dårlige reklameværdi. Aktionslæring virker, men processen frem mod resultatet er ofte både besværlig, frustrerende og forpligtende. Aktionslæring tager tid og koster penge. Det står i skærende kontrast til kortere kursusforløb, der er forholdsvis billige, attraktive, lettilgængelige og ofte fri for handletvang.

Aktionslæring kan selvsagt ikke gennemføres uden et bevidst strategisk valg fra skoleledelsens side. Et valg, hvor man har gjort op, hvorfor og på hvilken måde aktionslæring kan understøtte den udvikling, skolen er i gang med. Man kan sige, at arbejdet med aktionslæring kræver både vilje og mod i ledelsen. Vilje til at prioritere efteruddannelsesresurserne, så de udnyttes bedst muligt, og vilje til at sikre sammenhæng mellem medarbejdernes kompetenceudvikling og organisationens behov. Men det kræver også mod til at træffe en »anderledes« beslutning, hvor effekten måske er mest synlig på langt sigt, og hvor processen måske endda er lidt besværlig her og nu og hvor alle derfor ikke nødvendigvis jubler. I relation til medarbejderne skal ledelsen begejstre og begrunde. Begejstre ved at få medarbejderne til at se idéen trods den dårlige reklameværdi. Begrunde ved at anskueliggøre, hvordan aktionslæring kan indgå som en relevant mulighed i skolens efteruddannelsesindsats.

Efter vores opfattelse er det vigtigt at anerkende værdien af de små skridt og ikke altid fokusere på umiddelbar effekt og synlighed. »Tigerspringet findes i hanefjeddet«, som nu forhenværende lektor Spæt Henriksen engang udtrykte det. I det perspektiv har vi ikke noget imod at kalde aktionslæring et hanefjed i skoleudviklingen.