De fleste er vel enige om, at vilkårene for offentlig ledelse er under forandring i disse år. Der har efterhånden været talrige betegnelser for denne udvikling i ledelsesopgaven. Man taler om en bevægelse fra institution til organisation, fra management til leadership, fra ledelse gennem kontrol til ledelse gennem tillid, fra regelbunden ledelse til ledelse gennem værdier til ledelse gennem relationer. Fortsæt selv

Det lyder jo alt sammen meget smukt og rigtigt. Og det kan godt være en smule problematisk. Debatten om ledelse i det offentlige kommer herved let til at handle om et enten-eller. Enten er man en gammeldags hård hund, eller også er man fremme på beatet og leder gennem værdier.

Der er for os at se ingen tvivl om, at ledelsesopgaven i højere og højere grad handler om processuelle forhold. Men det betyder jo ikke, at der ikke skal skæres igennem, når det er nødvendigt, endsige træffes upopulære beslutninger. Den del eksisterer skam stadig i lederjobbet, måske i højere grad end nogensinde. Kunsten er at vide, hvornår man skal gøre hvad. Organisationspsykologen Vibe Stroier har kaldt det evnen til at være feltherre og borgfrue på én gang: tvekønnet i en maskulin udadrettet, aggressiv og territorialbekæmpende feltherre og feminin indadrettet i skikkelse af en kærlig og myndig borg-frue.

Tag eksempelvis den aktivitet, som er i gang på de fleste skoler lige nu: arbejdsfordeling og teamdannelse. Der er ingen tvivl om, at ledelsen bør have tillid til, at alle gør deres bedste, for at arbejdsfordelingen skal blive god. Der er således mange gode grunde til, at alle medarbejdere i høj grad inddrages i dette arbejde. Al erfaring viser, at netop involvering, og det at ens argumenter tages alvorligt, er af stor betydning for oplevelsen af engagement og gåpåmod. Ingen tvivl om det. Ledelsen må imidlertid også være opmærksom på, at der af gode grunde er mange versioner af, hvad en god arbejdsfordeling er. Set fra ét synspunkt er det uhensigtsmæssigt, at 7. klasse skifter engelsklærer igen. Set fra et andet synspunkt er det mest hensigtsmæssigt, at Ulla netop får 4. klasse i engelsk. Set fra ét synspunkt er det uhensigtsmæssigt at bryde et velfungerende team op. Set fra et andet synspunkt er det vigtigt at lave en god løsning omkring 1. klasse. Som i alle andre beslutningsprocesser er gode intentioner ikke nok. Ligesom det langtfra altid er den bedste løsning at mødes på midten eller at vælge en give og tage-strategi: Det team, der har mistet en engelsklærer, skal til gengæld have lov til at beholde idrætslæreren.

Det er derimod nødvendigt at prioritere. Det er med andre ord nødvendigt, at ledelsen både samarbejder med sine medarbejdere og påtager sig ansvaret for at prioritere, hvilke gode grunde der skal veje tungest i denne omgang. Ikke fordi ledelsen er klogere eller dygtigere eller mere betydningsfuld end alle andre. Men fordi det er vigtigt, at nogen påtager sig ansvaret for, at man i en længere periode følger samme strategi, ide, vision eller mål. Ikke for rationalitetens egen skyld. Men fordi det ofte er forudsætningen for, at gode ideer kan omsættes til konkret praksis. Og fordi det ganske enkelt er ledelsens opgave at være med til at skabe en skole, hvor det til hver en tid handler om at alle de elever, der går på skolen, skal have de bedst mulige vilkår for læring.

Der findes ingen opskrifter på god ledelse. Hvad der er god ledelse, afgøres i den lokale kontekst. Og det er ledelsesudfordringen. At vælge og prioritere i den enkelte situation. Derfor handler god ledelse ikke om at anvende enten den ene eller den anden opskrift, men derimod handler det om et både-og, når det er relevant i situationen.