Meningsmæglere

Der er ikke noget som at have en trumf i ærmet, når man spiller kort eller diskuterer. Mening kan være netop sådan en trumf.

Frode Boye Andersen og Jan Grønnebæk har de seneste tyve år arbejdet med skoleledelse, og de har i stigende grad oplevet ledere, der blev frustrerede over netop mening. Både der, hvor de ikke selv kunne se mening med det, de skulle gennemføre. Og der, hvor lærerne præsenteret for nye tiltag kunne smide meningskortet på bordet. For hvad svarer man så?

"Det vakte vores nysgerrighed. Hvad sker der på de møder, hvor mening bliver et tema mellem arbejdsgivere og ledere og mellem ledere og lærere. Rigtig mange oplevede, at det var en sten i skoen. Enten fordi meningen ikke lod sig transportere så let, som man troede, eller fordi lederne oplevede, at lærerne benyttede sig af muligheden for at sige: 'Det her giver simpelthen ikke mening', og så kunne det stå for sig selv", fortæller ph.d. og forskningsleder på Program for Ledelse og Organisationsudvikling på professionshøjskolen VIA Frode Boye Andersen.

Han har sammen med lektor på Via Jan Grønnebæk gennemført forskningsprojektet "Ledelse på mening", hvor de har fulgt og udfordret 14 skoleledere i deres arbejde med mening på skolerne.

"Det er jo ikke nogen hemmelighed, at skolen har gennemgået mange forandringer særligt på bagkanten af den seneste reform, hvor meget skulle gøres anderledes. Det har betydet, at lederne i højere og højere grad har måttet forsøge at gøre noget ekstra for at kunne skabe mening både for sig selv og for lærerne. Vi satte os for at undersøge, hvad det egentlig er, de gør", fortæller Jan Grønnebæk.

Mening er blevet et imperativ

De to forskere er begge oprindeligt folkeskolelærere, men skiftede efter en årrække i folkeskolen over til henholdsvis læreruddannelsen og efter- og videreuddannelsen, hvor de har arbejdet med at uddanne ledere i pædagog- og lærerverdenen, samtidig med at de deltager i forsknings- og udviklingsarbejder om ledelse.

Mening i ledelse er ikke noget nyt begreb, og særligt den amerikanske organisationsteoretiker Karl E. Weick er den, der oftest bliver refereret til. Men Frode Boye Andersen og Jan Grønnebæk oplevede, at der var nogle triggerpunkter i forhold til mening, som ikke var undersøgt empirisk. De skrev derfor ud i deres alumnenetværk for ledere, der har deltaget i professionshøjskolens ledelsesuddannelser gennem årene, og fandt her en række skoleledere, som gerne ville være med til at undersøge begrebet.

"Når meningen næsten bliver et imperativ, så fylder det virkelig noget for lederne. Det bliver en uhåndterlig størrelse. Mening er et begreb, der vil være venner med alle, men fordi det er så uklart, bliver det svært og interessant at arbejde med", siger Frode Boye Andersen.

Karl E. Weicks forskning går tilbage til 1960'erne. Mening i ledelse fik ny fart, da de to danske ledelses- og organisationsteoretikere Sverri Hammer og James Høpner lavede en fordanskning af Weick for syv år siden. Men Frode Boye Andersen og Jan Grønnebæk har set tendensen vokse de seneste 15 år.

"Det at gå på arbejde har fået en anden betydning. Det er ikke kun at gå ind og opfylde nogle opgaver. Arbejdet er blevet et projekt, hvorigennem man kan realisere sig selv og i højere grad bringe sig selv med ind i organisationssammenhænge. På den måde bliver det gamle filosofiske meningsbegreb til en del af en større trend i at gå på arbejde", forklarer Jan Grønnebæk.

Skoleledelse er en uoverskuelig opgave

En reel ambition om at lykkes i 5.b

Lederne i projektet fortæller, at mening dels er noget, lærerne og de selv ønsker sig for arbejdet, dels er noget, lederne gerne vil skabe eller tilbyde i organisatorisk sammenhæng. Men at skabe mening er også en måde at få opgaveløsningen til at lykkes på.

"Det skal ikke ses som en bagtanke, for det er det ikke. Det er en reel ambition om, at det kan lykkes at gøre projekterne meningsfulde. Men også en forståelse for, at hvis opgaveløsningen skal lykkes, er det, fordi nogle kobler sig til forståelsen af, hvad opgaveløsningen går ud på. Lederne er simpelthen afhængige af, at de kan få nogle til at koble sig til projektet, som kan se, at det giver mening", siger Jan Grønnebæk

Meningstendensen i ledelse er ikke specifik for skolen, den lever i hele den offentlige sektor. Men de to forskere mener, at den måske er særligt tydelig i skolen, fordi opgaveløsningen foregår relativt decentralt og med relativt høje grader af autonomi.

"Man kan ikke stå langt væk og sige, hvad der lykkes i 5.b. Derfor er den mening, hvorpå opgaverne løses, afgørende. Man er nødt til at have en samstemthed om, hvad der giver mening at gøre. Det ligger latent i ledere, som er rundet af en fagprofession, så de vil gerne have, at det giver mening ude i klasserne. Samtidig bliver det yderligere forstærket af public service-tanken. Alle på en skole er jo ude i den gode sags tjeneste", siger Frode Boye Andersen

Bygge bro mellem styring og opgaveløsning

På bagkanten af reformen har mange ledere oplevet, at det i høj grad har handlet om at implementere nye tiltag, som er blevet til uden for skolen og nu skal ind og ændre på skolen. Her bliver mening et centralt tema, særligt som manglen på mening.

"På et tidspunkt var det sådan, at den enkelte skole selv skabte udvikling og producerede bevægelser. I længere tid har der været en oplevelse af, at udvikling i højere grad handler om, at der udefra er et styringsbehov om, at skolerne kan bevæge sig i fælles retninger nationalt, regionalt og kommunalt. Den bevægelse betyder, at lederne på skolerne har oplevet, at de i højere grad er blevet til nogle, der skal arbejde i dette krydsfelt af forventninger", siger Jan Grønnebæk.

Forestillingen om, at man skal arbejde i professionelle læringsfællesskaber, at man skal arbejde med målstyring og andre af de mange projekter, skolerne har oplevet de seneste år, er sat i værk eksternt.

"Lederens opgave bliver på nogle punkter at bygge bro mellem styringsmeningen og opgaveløsningsmeningen. Hvis det skal kunne lade sig gøre, skal lederen kunne vinde de fagprofessionelle for en meningsdannelse, som både kan give styringen sit og også kan fungere for de fagprofessionelle", forklarer Frode Boye Andersen.

Resursepersoner står over for et væld af forventninger

Noget af det, de to forskere har undersøgt sammen med lederne, er netop, hvad der sker, når lederne står i disse situationer.

"Mening kan godt for lederne føles som en betonklods, de kører mod. De nævner en form for meningslammelse, som gør, at intet kan ændres. For mening bliver installeret som en form for trumf. Det er det, nogle af lederne kalder at trække meningskortet. Det kan lederne ikke bare slå hen. Men vi kan se, at det virker for dem, når de forholder sig nysgerrigt og undersøgende til det. Hvad betyder det faktisk, når en lærer trækker meningskortet?" siger Frode Boye Andersen.

At skabe mening, man ikke selv kan finde

Der kan opstå meningsdiskussioner næsten overalt i skolen, viser forskningsprojektet. Fra det mikrosociale i det enkelte team til de store forvaltningsmæssige skoleudviklingsprojekter. Problemerne opstår der, hvor der er diskrepanser i forståelse og forventning til, hvordan en opgaveløsning skal være.

"Lederne har fortalt om, hvordan de på den ene side har skullet reparere på noget, hvor meningen er brudt sammen, og på den anden side foregribe noget mening, som skulle produceres. Det peger både bagud og fremad. Det allerværste er selvfølgelig, når de skal reparere på fravær af mening ud fra en mening, de også selv har svært ved at se. Et udefrakommende initiativ, som er for omstændeligt og kontraproduktivt", forklarer Jan Grønnebæk.

Bevægelsen kan også gå den anden vej. Hvis en skole er meget optaget af noget, som lederen gerne vil gennemføre, og han eller hun så skal få det til at give mening i forvaltningen.

"Vi har kaldt det at være meningsbroker. At være i det mellemfelt, hvor der skal skabes koblinger mellem forståelse og handling", fortæller Frode Boye Andersen.

Processen med de 14 ledere er slut. Nu er de to forskere i gang med at trække synteser ud til en artikel, som Jan Grønnebæk håber kan komme ledere og lærere til gavn fremover:

"Vi har hele tiden arbejdet i en vekselvirkning mellem forskning og praksis. Hvordan kan vi fra vores position forsøge at trække noget ud, som vi kan levere tilbage til det felt, som har været så åbent over for os. Det har været en utrolig interessant bevægelse".