Offentlig ledelse er noget særligt

Det tegner godt for den fremtidige debat om offentlig ledelse. Børsens Forlag har netop udsendt den første bog i en ny serie om organisation og ledelse i det offentlige.

Det er godt nyt, at der fremover kan forventes en række bøger, hvor forfatterne ikke tager for givet, at det er fuldstændig det samme at lede en privat produktionsvirksomhed og at lede en offentlig institution. Sådan er afsættet nemlig: 'Offentlig og privat ledelse er fundamentalt ens på alle uvigtige områder', lyder et citat i seriens første bog. Ledelse i den offentlige sektor er langt mere kompleks, derfor kan man ikke uden videre overføre teorier, modeller og metoder, som virker i private firmaer, til den offentlige sektor.

Serien redigeres af Kurt Klaudi Klausen og Steen Hildebrandt – to af de helt stærke kort, når det gælder ledelse. Kurt Klaudi er professor i offentlig organisationsteori og forvaltning ved Syddansk Universitet, og Steen Hildebrandt er professor i ledelse ved Institut for Organisation og Ledelse på Handelshøjskolen i Århus – og desuden fast bidragyder til Folkeskolens rubrik om ledelse.

'Skulle det være noget særligt?' hedder den første bog i serien. Den er skrevet af Kurt Klaudi Klausen, og han giver i bogen et overblik over, hvad offentlig ledelse drejer sig om, og hvilke brændpunkter der findes i debatten. Det gør han godt, selv om fremstillingen sine steder 'bliver mere generel, akademisk og problematiserende, end den bliver detaljeret, normativ eller handlingsorienteret', som han selv skriver.

Generel? Ja. Men det er kun en styrke, at der bliver skabt en platform, som man kan tage afsæt fra. Kurt Klaudis kommenterende gennemgang af forskellige managementteorier og moderetninger er befriende kontant, ligefrem og kritisk.

Akademisk? Det er bogen også. Men på ingen måde tung. De anvendte begreber forklares godt, så ordet akademisk kan i denne sammenhæng bestemt opfattes positivt.

På samme måde med problematiseringerne. Kurt Klaudi lægger ikke fingrene imellem, når han kritiserer. Men han gør det ofte elegant. Det gælder for eksempel, når han hudfletter New Public Management, NPM. Efter en sober gennemgang, hvor der beskrives og vejes for og imod, er hans kommentar: 'Man kan egentlig godt undre sig over den pragmatiske konsensus, der tilsyneladende er på områder, hvor argumenterne for og imod både er helt modstridende og meget ideologiske'. De politiske konsekvenser af NPM er diskutable, siger han. Man må nemlig gøre sig klart, at der bag de mange ord om effektivisering og økonomisering kan skjule sig nogle andre motiver end dem, man tør nævne offentligt. Og de skjulte dagsordner er måske vigtigere end de officielle argumenter om besparelser og frie forbrugervalg. Kravet om udlicitering kan dreje sig om at skabe en ny samfundsmodel, om afskedigelser, kvalitetsforringelser og nedskæringer.

Læseren er aldrig i tvivl om Kurt Klaudis egne holdninger, men samtidig får man også stort set altid serveret modargumenterne.

Decentraliseringens tre eller fire bølger beskrives. I 1970'erne handlede det om udlægning af ansvar fra staten til amter og kommuner. Kodeordet var professionalisme, og ledernes opgaver var primært administrative. Lederen var den første blandt ligemænd.

Anden bølge kommer i 80'erne – specielt i anden halvdel. Nu lægges arbejdsopgaver og ansvar ud til institutionerne. Ledernes arbejdsbyrde øges kraftigt, så mange ledere ikke mere selv kan arbejde 'i felten'. Det er i den bølge, lederne får pålagt udviklingsopgaver; det handler nu om mål- og rammestyring.

Tredje decentraliseringsbølge – som man kan se i 90'erne – handler om at gå fra politik til marked. Mere og mere skal styres gennem brugerundersøgelser. Hvor demokrati, politik og faglig professionalisme hidtil har rådet, udsættes det offentlige i Danmark – og resten af den vestlige verden – nu for et bombardement af liberalistiske reformideer og privatgørelse. Kodeordet er markedsorientering, og ledelse drejer sig om strategisk ledelse. Den dominerende styringsopfattelse er blevet kontrakt- og kvalitetsstyring.

Det, der her i anmelderens inddampede version fremstår som påstande, sætter Kurt Klaudi ind i en helhed, som han analyserer og problematiserer. Han giver også sit bud på en mulig fjerde bølge: '. . . med lidt god vilje kan man spekulere på, om ikke det fokus, der sættes på den menneskelige ressource i videnssamfundet, og styrkelse af både medarbejder og borger/bruger (. . .) kan bane vejen for en decentralisering af ansvar fra ledere til medarbejdere gennem delegering af reelt ansvar og gennem involvering i strategiske processer'. Kodeordet vil såblive værdiorientering. Hvis engagement skal komme af sig selv og nedefra, er hierarkier ikke hensigtsmæssige, og ledelsesmæssige netværk vil få større betydning, lyder en del af hans argumenterede spådom.

Bogens afsnit om ny løn og kontraktstyring burde være obligatorisk læsning for alle politikere, embedsmænd og forhandlere – på alle niveauer – på både arbejdsgiver- og arbejdstagerside. Det kunne være interessant at høre deres argumenter mod Klaudis gennemgang af det, han kalder de 'utilsigtede negative bieffekter'.

Kurt Klaudi er kritisk over for de faglige organisationers varetagelse af ledernes interesser. 'Lige så længe lederne er lullet ind i fagforeningernes lune favn og ideologiske spændetrøje, bliver det vanskeligt at praktisere nogen anden form for ledelse end den, som er legitim i fagforeningerne', skriver han. Her vil mange skoleledere selv kunne sætte oplevelser og eksempler på. Den underlige 'ikke-diskussion', der karakteriserede situationen i Danmarks Læreforening, før Skolelederforeningen besluttede at gå egne veje, var bestemt ikke fremmende for en god udvikling. Man oplevede mange, der havde en skjult dagsorden. Eller i hvert fald ikke ville anerkende problemerne og modsætningerne.

Den type problemer, som Kurt Klaudi peger på, er ikke blevet løst alle sammen på skoleområdet endnu. Men chokket efter dannelsen af det, som den daværende lederformand, Hans Martin Jepsen, kaldte 'en gul fagforening' for ledere, har gjort sin virkning, så DLF i dag anerkender, at ledere er chefer og arbejdsgiverrepræsentanter. Man har erkendt de indbyggede modsætninger, og Lederforeningen er nu en selvstændig enhed i foreningen med eget repræsentantskab, der lægger politikken, og et sekretariat med et professionelt personale. Men der er lang vej igen – måske især med at udvikle ordentlige samarbejdsformer mellem ledergruppen og lokalkredse. Der er en del kredsformænd, der ville have godt af at gå ind i en studiekreds sammen med skoleledere om Kurt Klaudi Klausens påpegninger af paradokser, dilemmaer og modsætninger.

Modsætninger, som ikke forsvinder ved at knipse med fingrene og lukke øjnene. Men modsætninger, som nødvendigvis skal håndteres, for at ledere og medarbejdere kan få et fornuftigt og nødvendigt samarbejde i det daglige. Og som skal håndteres, hvis ledere og medarbejdere vil være medlemmer af samme fagforening.

Kurt Klaudi Klausens bog er en god trædesten at komme videre fra – med analysen og med samarbejdet.

Skulle det være noget særligt?

– organisation og ledelse i det offentlige

Af Kurt Klaudi Klausen

296 sider, 445 kroner

Børsens Forlag