Er du på fornavn med din leder?

Skolelederne ville gerne bruge mere tid på pædagogisk og strategisk ledelse og mindre på administrativ ledelse. Det viste sig tydeligt, sidst Skolelederforeningen spurgte sine medlemmer. 70 procent af lederne har ikke tid til at være tæt på undervisningen, fortæller de.

Men er det, fordi de har for mange andre opgaver, eller er det, fordi de rent fysisk er for langt fra eleverne?

Anders Sandgaard og Christian Quvang, som begge forsker ved UC Syd, har set på, hvad skolestrukturer betyder for den måde, skolelederne oplever deres muligheder for at drive god ledelse på.

Anders Sandgaard er ph.d. og lektor ved Institut for Offentlig Administration, og Christian Quvang er ph.d. og konsulent i Nationalt Videncenter for Inklusion og Eksklusion.

De har spurgt samtlige landets skolechefer om deres vurdering af autonomi og administrativ, strategisk og pædagogisk ledelse i forskellige typer af skolestrukturer.

De har også fulgt to ledelsesteam, det ene med en traditionel organisering med én folkeskole på én matrikel med én skoleledelse, og det andet team fra en distriktsbaseret skolestruktur med en topleder og en række afdelingsledere på forskellige matrikelskoler.

Distriktsformen er af nyere dato. Inden for de seneste ti år har en tredjedel af kommunerne reformeret deres skolestruktur, nogle til distriktsskoler, nogle tilbage til traditionel ledelsesform og nogle til en hybrid.

Han fortæller, at 75 procent af kommunerne fortsat kører med den traditionelle skolestruktur, mens 25 procent har en variant af distriktsbaseret skolestruktur.

God plads til autonomi

Men kan man så sige, hvad der fungerer bedst? Og hvor lederne er tættest på at bedrive den form for ledelse, de ønsker? Nej, så enkelt er det ikke.

"Man hører ofte folk sige, at distriktsskolerne bare er storkoncernledelse med standardisering af ringetider, og hvad eleverne skal have med i madpakkerne, men det var bestemt ikke, hvad vi hørte, at lederne oplevede. Der er masser af muligheder for lokale tiltag, det skal bare gøres inden for rammen af nogle strategier. I virkeligheden oplever begge skolers ledelser, at de har høj grad af autonomi, bare på forskellige måder", siger Anders Sandgaard.

En klassisk diskussion vil gå på, hvilken af de to ledere der er tættest på lærerne og undervisningen.

De to forskere har ikke spurgt lærerne, hvordan de oplever det, men lederne oplever det forskelligt.

"Der er ingen tvivl om, at i den traditionelle skolestruktur er der et samlet 'vi' i ledelsen med 'vores elever' og 'vores lærere'. Det er to-tre ledere, der skal forholde sig til ét lærerværelse og én elevgruppe, og man vil være på fornavn med alle lærere og også mange elever. Så jeg vil tro, at man ud fra et fagprofessionelt perspektiv føler, at man ofte ser sin ledelse, og at den er tæt på".

Men i den traditionelle ledelsesstruktur er det ofte også mere ad hoc-drevet, hvem der løser hvilke opgaver, og hvordan det bliver koordineret.

"Det betyder, at det hele bliver mere flydende. Der er ikke rene former. Den pædagogiske ledelse er altid viklet ind i noget administrativt, man kan ikke specialisere sig, og man skal hele tiden passe på, at der ikke er nogle opgaver, der tager for meget af tiden. 'Det administrative spiser det pædagogiske, hvis man ikke passer på', som en af lederne sagde", fortæller Anders Sandgaard.

I distriktsskolestrukturen er der derimod i højere grad mulighed for at delegere og specialisere sig, så en pædagogisk leder for eksempel er specialiseret i netop det pædagogiske og ikke skal tage sig af administrative opgaver.

"Nogle af de ledere, vi interviewede, havde tidligere været almindelige skoleledere, men havde søgt stillingen som pædagogisk leder på distriktsskolen, netop fordi de så kunne være fri for det administrative og det strategiske og i stedet være tæt på praksis og de fagprofessionelle", pointerer Anders Sandgaard.

Det samme gjaldt de ledere, de interviewede, som havde rent administrative eller strategiske roller. De havde søgt de positioner, fordi det var det, de ønskede, og de nød at have en fast og afstemt ledelsesrolle og at kunne specialisere sig.

"De var alle sammen læreruddannede, men det er klart, at det kræver særlige profiler. Vi håber også, at vores forskning kan være med til at vise, at der faktisk er nogle muligheder i forhold til rekruttering på det her felt. Der kan også være fordele for den øverste leder, som kan bedrive klinisk og organisatorisk ledelse og bedre tage de nødvendige, men måske upopulære beslutninger, fordi han eller hun sidder på afstand af de fagprofessionelle".

Det mener Anders Sandgaard kan være en kvalitet, men samtidig er der en række dilemmaer i det. Dels kan det være frustrerende som fagprofessionel, hvis en leder, som ikke har sin daglige gang på skolen, vil ændre kulturer og normer, som man selv oplever som meningsfulde.

"Den leder, vi talte med, var meget bevidst om disse dilemmaer og lyttede meget til afdelingslederne og havde fast kontortid på de enkelte skoler, fordi vedkommende så det som en vigtig prioritering at være tilgængelig".

Kravene er de samme

De to forskere har også spurgt skolecheferne om deres krav til skolelederne, og her viser det sig, at de har samme forventninger til de to skolestrukturers ledelser.

"Skolecheferne forventer, at de fire dimensioner - autonomi, administrativ, strategisk og pædagogisk ledelse - næsten er enslydende uanset skolestruktur. Ligesom de politiske forventninger er de samme. Man kan godt blive lidt forpustet som menigmand, når man ser, hvad to personer i en traditionel skoleledelse skal nå i deres arbejdsliv og ledelsespraksis. Lederne i den traditionelle skoleform kan godt komme til at føle sig utilstrækkelige, fordi de skal kunne alle ting på en gang. Der virker det, som om lederne i distriktsskolerne har en større oplevelse af at mestre opgaven, fordi de kan uddelegere ledelsesopgaver og dermed specialisere sig", siger Anders Sandgaard.

På nogle måder er forvaltningen tættere på lærerne i den traditionelle form, og arbejdsgangene er bureaukratiske. Distriktsskolelederne arbejder mere ud fra kontrakt- og målstyring. De har en pose penge og nogle mål, og så er resten i højere grad op til dem selv.

Samtidig ligger det i formen, at lederne på distriktsskolerne har hinanden at sparre med om ledelse. I den traditionelle form kræver det, at lederne selv tager initiativ til at danne ledernetværk med kommunens øvrige skoleledere. Det er der også mange, der gør, fortæller Anders Sandgaard, men det kræver en indsats.

Det er altså ikke muligt at sige noget endeligt om, hvilken af de to ledelsesformer der er bedst, men der ser ud til at være nogle områder, som har mere eller mindre potentiale i de to former.

"Den traditionelle leder er tæt på medarbejderne, men man kan måske også komme for tæt på, så man ikke kan træde tilbage og tænke strategisk ledelse og tage de upopulære beslutninger. Den risiko er der ikke for distriktsskolelederen", opsummerer Anders Sandgaard.

Distriktsskolelederen skal til gengæld mestre at uddelegere og specialisere og samtidig formå at have fingeren på pulsen via sine afdelingsledere, påpeger forskeren.

"Når det lykkes, kan det blive virkelig godt, men der, hvor det ikke lykkes, ser man en høj frekvens på udskiftningen af afdelingslederne, fordi de ender med at skulle påtage sig alle opgaver uden at have beslutningskompetencen. Derfor er ledelsesmæssig koordinering, delegering og specialisering afgørende for, at distriktsskolestrukturen kan være velfungerende".