Skoler udvider ledelsen med afdelingsledere, pædagogiske ledere og administrative ledere. Det får mange ledere til at tro, at de har fået en teamledelse.

Men om der er tre, fire eller fem i ledelsen, betyder ikke i sig selv, at de udgør et team.

»For at fungere som et team skal lederne sparre, udfordre og forholde sig kritisk til hinanden. De skal turde sige: Den bemærkning, du kom med til lærerne i går, var malplaceret«, siger cand.pæd. Ole Harrit, der er aktuel med bogen »Teamledelse i folkeskolen«.

Som forsker og underviser i skoleledelse møder Ole Harrit tit ledere, der tror, de arbejder i team, men ofte gør de det ikke, mener han.

»Teamarbejde handler ikke kun om, at lederne finder ud af, hvem der tager sig af hvilke opgaver. De sætter også fokus på den enkelte leders læring og udvikling, men det er mit klare indtryk, at mange ledere har svært ved at reflektere over deres egen situation, fordi det kommer tæt på, men de er nødt til i fællesskab bevidst at reflektere over, hvordan de løser skolens opgaver. Ellers bliver det tilfældigt, hvordan de bærer sig ad«, siger Ole Harrit.

»Hvis en leder hele tiden står alene med ansvaret for sine beslutninger, bliver han udsat for en psykisk belastning. Hvis han derimod drøfter sine valg med de andre i ledelsen, løser han ikke alene sine opgaver bedre. Han står også stærkere over for elever, lærere og forældre, fordi han ved, at han har rygdækning for sine beslutninger«, siger Ole Harrit.

Men teamledelse betyder ikke, at lederne på en skole altid skal marchere i takt.

»I en stærk ledelse respekterer lederne hinandens forskelligheder. Det er vigtigt, at lederne bevarer deres personligheder. Al teamledelse handler om at finde balancen mellem den enkelte og fællesskabet«, siger Ole Harrit.

Skolelederens ansvar

Både tiden til ledelse og kulturen på skolen har indflydelse på, om lederne giver hinanden feedback.

»Selv om lederne godt kan se, at der er behov for forandring, så binder de ofte hinanden i deres faste vaner og arbejdsmønstre. Der skal en meget bevidst handling til at ændre på rutinerne, og her har den øverste skoleleder et stort ansvar«, siger Ole Harrit.

Han møder tit yngre viceskoleinspektører og afdelingsledere, der klager over, at de ikke kan komme til at arbejde som et lederteam.

»Det er svært for andre end skolelederen at have mandat til at ændre rutinerne. Men hvis han ikke gør det, risikerer han at gå nedenom og hjem, fordi han ikke magter at stå alene med ansvaret for hele skolen«, siger Ole Harrit.

En vigtig forudsætning for feedback er, at lederne har tillid til hinanden, mener skoleleder Jørn Vedel, der står i spidsen for et team med fem ledere på Lang­markskolen i Horsens.

»Vi bruger rede våben og serverer kritikken direkte for hinanden. Vi er selvkritiske, så vi hører efter kritikken og tør ind­rømme, at vi har begået en fejl. På den måde opbygger vi tillid til hinanden«, siger Jørn Vedel.

Han er enig i, at teamledelse især stiller store krav til skolelederen.

»Skolelederen skal vide, hvad han vil med skolen, samtidig med at han tror på, at fællesskabet kan lede skolen bedre end han selv. Derfor skal han lade de andre ledere komme til med deres ideer og synspunkter. Det kræver, at han er en god procesleder, men med en god portion selverkendelse er det en kompetence, han udvikler gennem den sparring, han får af kollegerne«, siger Jørn Vedel.

Kommuner kræver team

Mange kommuner forventer, at deres skoleledelser fungerer som team. Men kommunerne agerer ikke altid selv efter det, mener Ole Harrit.

»De fokuserer på lederne som enkeltpersoner frem for på ledelsesprocessen, hvor teamtanken ligger. Det kommer blandt andet til udtryk i kontraktstyring, hvor kommunerne har brug for at stille en enkelt person til ansvar for, at skolen når sine mål«.

Kontraktstyring og teamledelse står ikke i modsætning til hinanden, understreger Ole Harrit. Men kontraktstyring får mange kommuner til at sætte skolens ledelse lig med den øverste skoleleder.

»Forvaltningschefen kan selvfølgelig ikke holde møde med fire-fem skoleledere, hver eneste gang han henvender sig til en skole. Men der er forskel på, om han kun taler med lederen, eller om han har de tre-fire andre ledere med i tankerne, når han taler med skolelederen. Er forvaltningschefen bevidst om, at ledelsen fungerer som et team, holder han også team­samtaler med lederne«, siger Ole Harrit.

Horsens Kommune stiller krav om team­ledelse. Men man kan ikke ændre på, at det juridiske ansvar hviler på skolelederen, mener skolechef Anna Marie Illum.

»Det krav skal skolelederen leve op til. Men alle i ledelsen har et ansvar for skolen. De er forpligtede til at snakke med hinanden om den måde, de agerer på, så de kan udvikle hinanden. En leder har for eksempel brug for nogle at diskutere med, når han skal reflektere over, hvad god undervisning er«, siger skolechef Anna Marie Illum, der bakker skolelederne i Horsens op med udviklingsforløbet »Ledelse og læring i organisationen«, som Ole Harrit står for.

Kollektiv intelligens

Behovet for teamledelse stiger, i takt med at opgaverne bliver fordelt på flere ledere, mener skoleleder Jørn Vedel.

»På Langmarkskolen har vi stor kompetence til at styre de områder, vi hver især har ansvaret for. Til gengæld skal vi være parate til at diskutere den måde, vi arbejder på. Jeg står for eksempel for skolens servicecenter med specialundervisning, men vi evaluerer jævnligt min ledelse af det i ledelsesteamet. Vi tror på den kollektive intelligens. Ikke sådan at vi laver alting sammen og bytter tøj med hinanden, men så vi har en fælles grundholdning at arbejde ud fra. På den måde nedsætter vi risikoen for at begå fejl«, siger Jørn Vedel.

Det gælder om at holde sig for øje, at man får mere ud af at arbejde i team end alene, mener Ole Harrit.

»Når det er godt for lærerne at arbejde i team, så er det også godt for lederne«, siger han.

»Teamledelse i folkeskolen«, af Ole Harrit og Ivar Bak, 111 sider, 169 kroner, Kroghs Forlag, udkommer 25. september.

folkeskolen@dlf.org