Der eksisterer i øjeblikket to meget dominerende opfattelser af, hvad det vil sige at være en god lærer eller leder. Den ene bunder i tanken om det autentiske og det ægte. Den fremhæver nærvær, oprigtighed, gode fornemmelser og intuition som udgangspunkt for det gode arbejde med mennesker. Den anden opfattelse baserer sig på tanken om det professionelle. Her hyldes distance, bevidsthed om den professionelle rolle, evidensbasering og forskningsbaseret viden om, hvad der virker, og hvad der skal tages bestik af i fortællingen om det gode lærer- eller lederarbejde.

I vinteren 2009 var jeg, som led i min specialeskrivningsproces, ude at interviewe 15 folkeskoleledere i hovedstadsområdet. Mit ærinde var at blive klogere på, hvilke opfattelser der huserer blandt skoleledere om det, jeg kalder »den gode pædagogiske medarbejder«. Den medarbejder, som skal flytte/bevæge/påvirke andre mennesker i bestemte (tilsigtede) retninger. Og i denne sammenhæng drejer det sig om skolelæreren såvel som skolelederen.

En god lærer eller leder er autentisk eller ægte i forholdet til sine elever eller medarbejdere. Det var, hvad størstedelen af skolelederne pointerede over for mig i første omgang. Autenticitetstanken indebærer, at lederen eller læreren er »sig selv«. »Man skal vise, hvem man er, og det er på godt og ondt. Altså både når man er glad, og når man er sur, og når man er ked af det«, som en af lederne udtrykker det. Og en anden fortsætter: Man »skal ikke være sådan en klump, som nærmest tilpasser sig, uanset hvor man trykker, og så flopper ud igen, når man har vendt ryggen til«.

Det at en lærer eller leder er autentisk, oprigtig og ærlig over for sine elever eller medarbejdere, peges i mine interview ud som værende essentielt, ikke bare i arbejdet med elever eller medarbejdere, men i arbejdet med mennesker generelt. Det handler om tillid. Tillid italesættes hos flere af lederne som en altafgørende ingrediens i det pædagogiske projekt. Uden elevernes eller medarbejdernes tillid kan man som lærer eller leder have alverdens gode intentioner, visioner og ideer og alligevel blive mødt med skepsis og modstand. Opskriften på den gode pædagogiske medarbejder er således, i og med autenticitetstankegangen, helt enkel: Man skal bare være »sig selv«.

Men hvad hvis man ikke kan lide barnet? Hvis man oprigtigt ikke bryder sig om nogle elever eller medarbejdere? Eller ikke interesserer sig for dem? Jo, så er det, man må være professionel! Så nytter det ikke noget at være autentisk eller ærlig. Så er det, man må anvende de værktøjer, man ved virker. For at pleje tilliden og den gode relation lærer/leder eller elev/medarbejder imellem er det centrale ikke længere, om man er autentisk eller oprigtig, men om man opleves som sådan. Det professionelle bliver således at kunne spille rollen som oprigtigt og autentisk interesseret i sine elever eller medarbejdere, for det ved man, som en af lederne udtrykker det, »at man vokser af, og børn vokser af og har gavn af også i forhold til læring. Så skal man selvfølgelig benytte sig af alle de kneb, man kan«.

Som lærer eller leder må man benytte sig af de kneb, man kan, og det må man i elevernes eller medarbejdernes udviklings og lærings hellige navn. Efter min analyse af de 15 interview er det tydeligt, at stort set alle lederne dagligt gør brug af disse »kneb«. Kneb, som opretholder en illusion hos eleven eller medarbejderen om, at han eller hun af læreren eller lederen bliver opfattet som speciel, interessant og ikke mindst ligeværdig.

Knebene lugter af manipulation og kalkulation, hvorfor de også er omspundet med en vis form for tabu, og det er kun nogle, jeg har fået adgang til, fordi jeg ad bagveje har kunnet analysere dem frem.

Det er ikke kneb, man lærer sig på diverse lærer- eller ledelsesuddannelser, men nogle, man med tiden bliver fortrolige med, i og med de erfaringer man gør sig i mødet med praksis. For eksempel fortæller en af lederne, at det var en kæmpe aha-oplevelse for hende som nyudklækket leder at opdage, hvor stort et opmærksomhedsbehov der var blandt medarbejderne for, at hun havde »set« dem. Det var her, hun lærte at rose, rose og rose, for, som hun siger, »de (er) jo umættelige«. Den pågældende leder roser altså ikke, fordi hun bare som »sig selv« ikke kan lade være, men fordi hun har opdaget, at det er vigtigt i forhold til at bevare den gensidige tillid.

De følgende citater kan også ses som eksempler på, at den autentiske fremtræden snarere skal ses som en form for ledelsesstrategi end som resultat af oprigtig interesse hos læreren eller lederen for elevernes eller medarbejdernes ve og vel eller synspunkter generelt.

Her er, hvad en af lederne fortæller i forhold til sine planer om at ændre på en konkret praksis vedrørende gymnastikundervisningen: »Så er der nogle (medarbejdere), man skal snakke med, og nogle, man ikke skal snakke med . Når jeg nu sidder og snakker om (byens) fodboldhold en times tid med ham her, så får vi faktisk også lavet om på gymnastikundervisningen«. Det, den ene opfatter som en hyggelig, autentisk og ligeværdig mand til mand-snak om fodbold, kan hos den anden opfattes som et vellykket møde, hvor man fik gennemført det, man ville.

Et andet eksempel kommer fra lederen, som hvert år kæmper med at formulere et autentisk julekort til alle sine medarbejdere: »Det er faktisk lidt af en opgave, du kan ikke skrive det samme som sidste år, så du skal hele tiden . det er ikke bare en floskel, du kan lukke ud, så bliver den gennemskuet«. Den bliver »gennemskuet«, siger han. Og det, der bliver gennemskuet, hvis han bruger for mange floskler, er, at han ikke virkelig mener det, han skriver. Hans julekort, hvis han bliver gennemskuet, ville blive læst som en kold, kalkuleret og (for) professionel gestus, som i sidste ende potentielt kan virke decideret stødende på modtageren af julekortet med negative konsekvenser for tilliden til lederen.

Vi har lært at være skeptiske og på vagt, når nogen forsøger at sælge os noget. Vi kender de tricks, de bruger i reklamer og film. Vi kender dem, og derfor kan vi se på dem og forholde os kritisk til dem. Jeg tror ikke, at der er ret mange, der bryder sig om tanken om at være i nogens vold. Vi kan ikke lide at forestille os, at nogen har regnet os ud og betragter os som brikker i et spil. Måske er det derfor, at illusionen om den autentiske lærer og leder fortsat lever, fordi vi alle har et behov for at tro, at vi er unikke og uforudsigelige. Men tænk nu, hvis det er en illusion, som kun pletvis krakelerer for os, når vores egen lærer eller leder uprofessionelt glemmer replikkerne i rollen som autentisk. |

»Vi kan ikke lide at forestille os, at nogen har regnet os ud og betragter os som brikker i et spil. Måske er det derfor, at illusionen om den autentiske lærer og leder fortsat lever, fordi vi alle har et behov for at tro, at vi er unikke og uforudsigelige«