Capacity building

Praksis i folkeskolen skal være data-informeret og forsknings-informeret. Lærere og pædagoger skal udføre deres pædagogiske praksis i forhold til mål og egen professionalisme. Praksis skal samtidig bygge på bevidsthed om aktuelle data på den enkelte elev og kendskab til moderne uddannelsesforskning.  

En stor inspirationskilde til folkeskolereformen er skoledistriktet Ontario i Canada. Her startede det med en politisk beslutning om, at skolesystemet skulle være bedre. Man inviterede uddannelsesforskere fra Toronto University med i projektet. Herefter gik man igang med at planlægge og strukturere. Kodeordet var, og er stadig, Capacity Building. 

Capacity building er det der skal til før alt det andet kan lykkes. 

Jeg kan være lidt bekymret for om regering, folketing og Kommunernes Landsforening – for slet ikke at tale om byrådene ude i kommunerne har forstået dette.

I Ontario, der er et skoledistrikt bestående af omkring 5000 skoler, formulerede man dokumentet The Big Ideas Behind Whole System Reform, hvilket beskriver den nye måde at tænke skole på. Grundlaget for den daglige pædagogiske praksis skulle være, at alle børn kan lære, at skoleledelserne  agerer beslutsomt og stringent, at fællesskabets ansvar og ressourcer prioriteres. Man har udviklet klare og forståelige strategier i forhold til målstyring og målstyret praksis med få og enkle mål, arbejdet på at skabe en ressourcebevidsthed i forhold til de mål, der skulle nåes både politisk og ledelsesmæssigt. 

I Ontario blev der lagt vægt på fornyelse af de fysiske rammer, på at tale lærere, elever og skoleledere op, så det blev respekterede funktioner at være i skolen og en del mere, der kan læses i  The Big Ideas Behind Whole System Reform, som er lagt op på min pædagogiske facebookprofil: Uddannelse & Pædagogik v/Nils Wedel.

Det er ikke svært at få øje på målstyrings- og evalueringstanken fra Ontario i skolereformen. Derimod kniber det med at få øje på fundamentet for succes i  -  Capacity building.

Her er det jeg vil komme med et par eksempler, som de sikkert optræder flere steder på landets folkeskoler.

Først og fremmest er der vedtagelsen af loven om lærerenes arbejdstid i 2013, der reducerede lærernes kapacitet i forhold til den daglige praksis i folkeskolen, da tillid blev erstattet af mistillid.

På Skole centralt i Roskilde, hvor jeg for nyligt har været ansat, bestod udfordringen i, som jeg oplevede det, en skoleleder der ikke have forståelse af sin rolle og sit ansvar.. Lederen arbejdede i meget ringe grad data-informeret og forsknings-informeret, og praksis i hverdagen var i ringe grad noget der minder om indholdet i dokumentet  The Big Ideas Behind Whole System Reform.

Robinson fremhæver i sin bog Elevcentreret ledelse (2015) 5 egenskaber der er vigtig for moderne ledelse: Fastsættelse af mål og forventninger, Strategisk ressourceanvendelse, sikring af høj kvalitet af undervisningen, ledelse af lærernes læring og udvikling samt sikring af et velordnet og trygt miljø. 

Gennem sin praksis, hvor der ikke blev defineret klare mål og forventninger udover henvisning til ministerielle publikationer, hvor der ikke syntes at finde en strategisk ressourceanvendelse sted, hvor der ikke blev  fokuseret meget på lærernes læring og faglige udvikling, og hvor der ikke blev sikret et velordnet og trygt miljø for medarbejderne, syntes en del at mangle i forhold til prioritering af den kollektiv kapacitet og den beslutsomme ledelse..

Disse mangler gav sig udtryk i manglende lytten til lærerne ved forældreklager, manglende overblik over de administrative og organisatoriske detaljer og en svag og ikke særlig stabil ledelsesform. Det handlede om, at være venner med lærerne og ikke mindst forældrene, om ikke at træde i karakter, som skibets kaptajn og så videre. I forhold til Robinson og i forhold til  erfaringerne fra Ontario giver det en helt fundamental mangel på forståelse af Capacity Building, og på trods af et meget kompetent og engageret personale blev kursen slingrende og uklar.

I mit arbejde i skolebestyrelsen på Frederiksværk Skole oplevede jeg en implementering af skolereformen, hvor man ønskede at realisere hele reformen på en gang og samtidigt forhøjede man det gennemsnitlige lektionstimetal for lærerne til lige under 28 ugentlige lektioner. Dette samtidig med et tilstedeværelseskrav på 35 timer ugentligt. Dette medførte stor stigning i sygefraværet blandt det pædagogiske personale, hvilket blev kommenteret fra en politiker fra det besluttende flertal i byrådet, med ordene ”lærerne skal holde deres kæft og passe deres arbejde”. Der blev ikke, fra resten af flertallet, taget tydeligt afstand fra denne udtalelse, hvilket betød, at den fik lov til at hænge i luften. Herudover har der i det sidste år til halvanden været en ganske voldsom udskiftning og rotation i ledelsesgruppen inklusiv kommunens skolechef, hvilket betyder, at mange af pointerne i dokumentet The Big Ideas Behind Whole System Reform og mange af Robinsons pointer har været en by i Rusland. Igen er konsekvensen, trods mange dygtige, ihærdige og engagerede medarbejdere, at skibets kurs har været meget slingrende og dets hastighed meget lav.

Alle 3 eksempler kan sikkert genkendes flere steder i landet i forskellige institutionssammenhænge. 

Kilden  til udfordringerne og frustrationerne er en stor vilje til at stille krav til målstyring og rammer omkring lærernes arbejde med årsplaner, ugeplaner, læringsmål og læsemål, men en helt fundamental mangel på forståelse – politisk, organisatorisk og kommunalt – af at grundlaget og ressourcerne skal være til stede! Man skal have kapaciteten på plads før man begynder at bruge den.

Man må starte med en proces hvor der sættes fokus på capacity building, og herefter begynde at udvikle og implementere resten af de gode og virksomme strategier.