Mange forventer god skoleledelse, men de færreste fortæller, hvad det indebærer. Nu giver de to foreninger for skoleledere i folkeskolen deres bud i form af et kodeks med 11 punkter. Der er ikke tale om en facitliste, men om et oplæg, som skoleledere og kommuner kan tage udgangspunkt i, når de skal diskutere skoleledelse.

Og det bør de gøre, mener Steen Hildebrandt, professor i organisations- og ledelsesteori ved Handelshøjskolen i Århus.

»Et kodeks er ikke et påbud, men et oplæg til diskussion. Nu ligger der et nødvendigt og godt udgangspunkt. Kravet må være, at alle skoler og alle kommuner bruger det«, siger han og opfordrer forvaltningscheferne til at tage initiativ til de lokale diskussioner.

Steen Hildebrandt var formand for arbejdsgruppen bag den evaluering af skoleledelse, som Danmarks Evalueringsinstitut præsenterede for et halvt år siden. Her efterlyste han et kodeks, der formulerer, hvad der karakteriserer god skoleledelse og godt samarbejde i ledelsen, og som anbefaler både ledelsesredskaber, og hvad skolelederen skal bruge sin tid på. Det lever kodekset fra de to lederforeninger op til, mener han.

»Kodekset henvender sig ikke kun til skoleledere. Der ligger en stor opgave for kommunerne i at skabe hensigtsmæssige organisationer omkring skolerne. Det nytter ikke, at det enkelte lederteam diskuterer ledelse, hvis ikke kommunen sikrer gode vilkår«, siger professoren og understreger, at det ikke er et spørgsmål om at ensrette skolerne.

»Skolerne har forskellige kulturer, og der skal være plads til, at man for eksempel eksperimenterer med undervisningen. Men derfor kan man godt drøfte forventningerne til ledelse i fællesskab, selv om nogle skoleledere nok vil være usikre på, hvordan de skal gå til opgaven. Det er fremmed for mange skoleledere at diskutere ledelse«.

Forkert rækkefølge

Lederforeningen og Danmarks Skolelederforening tør ikke sige, at opgaven for deres medlemmer er fuld af dilemmaer, mener Kirsten Krogh-Jespersen, der ikke deler begejstringen for det nye kodeks.

»De tager ikke en grundlæggende diskussion af de paradokser, der er indbygget i skoleledelse, selv om der for tiden foregår en tydelig kamp mellem demokratiske værdier og central styring. Tværtimod går en del af formuleringerne og sprogbruget i retning af management. For eksempel når de skriver, at skolelederen skal 'sikre skolens fokus på resultater og effekter'«, siger Kirsten Krogh- Jespersen. Hun er lektor og cand.pæd. på Århus Lærerseminarium og satte fokus på lærernes professionsidealer i sin ph.d.-afhandling.

Hun undrer sig også over rækkefølgen af de 11 punkter.

»De demokratiske værdier bliver først nævnt i det sidste punkt, mens de skolepolitiske mål allerede står i punkt 2. Lederforeningerne burde i højere grad prøve at påvirke de politiske systemer. I masser af situationer skal skoleledere lytte, inspirere og understøtte lærernes ønsker, samtidig med at de skal konfrontere dem med både nationale og kommunale mål. Skoleledere står over for umådeligt mange valg, og jeg har svært ved at få øje på, hvordan kodekset kan hjælpe dem i de situationer. Det gælder også, når de skal diskutere værdier«.

Kirsten Krogh-Jespersen tilføjer, at skoleledernes primære opgave må være at støtte lærernes professionalisering og elevernes læring.

»Det at fremme lærernes professionalitet burde have stået skarpere. Derfor undrer jeg mig over rækkefølgen. Der står ganske vist ikke nogen steder, at punkt 1 er vigtigere end punkt 11, men normalt står det vigtige først. Hvis punkt 11 var kommet først, og punkt 5 havde været nummer to, ville det begynde at være interessant«, siger hun.

Steen Hildebrandt har ikke skænket rækkefølgen en tanke, og det er der en grund til.

»Man kan ikke prioritere punkterne. De er hinandens forudsætninger og hænger sammen som et stort garnnøgle. Men i praksis kan de angribes på forskellige tidspunkter, når man skal diskutere dem«, siger han.

Lydige funktionærer

Skoleledernes største udfordring er at turde sætte sig igennem, mener Kirsten Krogh-Jespersen. Ikke kun over for lærerne, men i det hele taget.

»Med punkt 2 får de svært ved at trænge igennem over for lærerne. Hvis skolelederne kommer hjem fra det månedlige møde på forvaltningen og siger 'Nu skal vi det og det', sætter lærerne måske hælene i. Ledelse er ikke bare at bringe ordrer videre. Skoleledere skal altid sætte hensynet til eleven højest, om så de skal bryde loven«, siger hun og peger på, at en profession kendetegnes ved, at den har viden og indsigt til at handle selvstændigt.

»Skoleledere ved, hvordan de støtter børns læring. Det afhænger ikke af, om de opfylder loven, så ved at fortælle, at det er deres opgave at leve op til lovens krav, siger de, at de er lydige funktionærer, der nok skal gøre, hvad der bliver sagt. Sådan tænker de selvfølgelig ikke, men tanken opstår, når de ikke tydeligt viser, i hvilken grad skoleledere skal trække selvstændighed og handlerum til sig. Kodekset ville være noget værd, hvis det gjorde opmærksom på, hvad der er værd at kæmpe for«.

Desuden have kodekset stået sig bedre med færre punkter, mener Kirsten Krogh-Jespersen. Ikke mindst fordi de 11 punkter bliver uddybet med hver en række underpunkter i det samlede materiale.

Det er skoleleder Peter Franklin fra Bistrupskolen i Birkerød enig i. Sammen med sin kollega fra Hillerød Ungdoms­center, Thomas Kirkegaard, giver han et bud på et professionsideal for »Den autentiske skoleleder« i deres afgangsprojekt på diplomuddannelsen i ledelse. Makkerparret fik 11 for opgaven, men i modsætning til lederforeningerne nøjes de med seks punkter.

»Kodekset ligner vores bud. Indholdet er fint, men det er en stor omgang at gå til. De har virkelig fået alt med, som er væsentligt for skoleledelse. Det er godt at åbne porte, men mange af punkterne berører hinanden. Jeg kunne godt tænke mig, de havde prioriteret fire til seks punkter. Hvad er det så for nogle, der er afgørende for, at skoleledelse lykkes? Det er en interessant diskussion. Men det diskvalificerer ikke oplægget, at det er et fintmasket net«, siger Peter Franklin.

Han er ikke i tvivl om, at kodekset kan bruges til at sætte skoleledelse på dagsordenen.

»Vi har manglet et oplæg som det her. Der bliver sagt noget generelt om, at vi skal beherske ledelse, administration og personaleledelse, men der bliver ikke sat ord på, hvad vores kompetencer konkret skal udvikles til. Man er nødt til først at opstille et ideal. Derfor lavede vi vores projekt om den autentiske leder«.

Hvis Peter Franklin var skolechef, ville han gribe kodekset med kyshånd.

»Man skal arbejde med det, så skolelederne får sat deres egne ord på, hvad kodekset betyder for dem. Man kan ikke være uenig i de 11 punkter. Uenigheden opstår, når man må prioritere, hvad der skal til af kurser, resurser og holdningsændringer for at opfylde dem«.

1. Fingerspidsfornemmelses-lederen- Lederen skal have føling med skolen

2. Leadership-lederen- Lederen skal vise vejen

3. Den etiske leder- Lederen skal være et ordentligt menneske

4. Kontekst-lederen- Lederen skal være fagfaglig i forhold til skolens virke og ledelsesfaglig i forhold til det at lede

5. Management-lederen- Lederen skal gøre tingene rigtigt

6. Rollemodellen - Lederen skal være rollemodel for medarbejderne.

Fra diplomopgaven »Den autentiske skoleleder«