De opgaver, der skal løses på en skole, afhænger af de mange vilkår, skoler er underlagt. Det være sig kommunens resursetildeling til skoleområdet, skolens elev-antal og den sociale og etniske sammensætning af elever.

Med så forskellige vilkår og udfordringer er det selvfølgelig også forskelligt, hvad der er formålstjenligt og vigtigt at arbejde med og fremme på de enkelte skoler. Dette aftegner sig ofte i skolernes målsætninger og værdier (virksomhedsplaner) og er med til at give de enkelte skoler deres eget særpræg.

Organiseringen af lærerarbejdet i folkeskolen har i de senere år været under kraftig forandring. Mange steder har man organiseret skolen i selvstyrende team.

Dette øgede fokus på samarbejde har medført nye og anderledes arbejdsopgaver for både lærere og ledere.

Sideløbende med disse organisatoriske forandringer har vi også forsøgt os med et nyt lønsystem Ny Løn/lokal løn som ofte får mange hårde ord med på vejen, men som jeg i det efterfølgende vil prøve at fremhæve nogle positive elementer ved, set ud fra et ledelsessynspunkt.

Modstandere af Ny Løn fremsætter ofte det argument, at den er et individualistisk lønsystem, der fremmer den interne konkurrence og strider imod en samarbejdskultur med kollektiv opgaveløsning.

Lokalt forhandlet løn og de lønforskelle, dette kan medføre mellem lærerne i teamet, er vel hverken mere ødelæggende eller mere fremmende for samarbejdet end den centralt aftalte anciennitetsløn og dertil hørende forskelle mellem unge og ældre lærere i team-et?

Som leder er det primære udgangspunkt at nå de mål, skolen har besluttet at arbejde hen imod. Udfordringen ligger i, at dette sker i harmoni med de vilkår, skolen er underlagt, og i at finde de bedste metoder til at løse denne opgave.

I relation til teamsamarbejde vil der være forskellige opgaver, der skal tages vare på. Ikke alle lærere er lige kvalificerede til eller interesserede i at løse disse.

I visse tilfælde vil den kvalitative forskel i en opgaves udførelse afhænge af lærerens anciennitet. Til aflønning af dette har vi et centralt forhandlet lønsystem.

I andre tilfælde kræver løsning af en opgave anvendelse af lærerens faglige og personlige evner samt dennes fleksibilitet og engagement. Disse personlige og faglige egenskaber, som ikke nødvendigvis er sammenfaldende med lærerens anciennitet, bør vores lønsystem vel også tage højde for?

Det er her, den lokalt forhandlede kvalifikationsløn har sin berettigelse.

Personlige evner som fleksibilitet og engagement er kvalifikationer, som vi på arbejdspladsen er dybt afhængige af. Personlige evner, som det er lederens opgave at fremme, eventuelt gennem løn.

Den lokalt forhandlede funktionsløn bør, sammen med mange andre ledelsesmæssige tiltag, være med til at fremme de værdier og den udvikling af hele skolen, som skolen i fællesskab har besluttet. Funktionsløn bør gives til de lærere, der bestrider funktioner, som skolen i fællesskab har valgt bør have særlig fokus.

For at lokal løn skal opnå respekt og forståelse blandt lærerne, kræver det, at ledelsen laver et klart og for alle velkendt lønprincip, hvor det fremgår, hvilke funktioner der giver funktionsløn, og hvilke kvalifikationer der kan give kvalifikationsløn.

Lokalt forhandlet løn skal på ingen måde erstatte ledelsens pædagogiske og ledelsesmæssige ansvar for, at skolen og alle dens medarbejdere arbejder hen imod de fælles værdier, der i fællesskab er formuleret i virksomhedsplanen.

Ledelsen skal stadigvæk udøve ledelse gennem vejledning samt individuelle og kollektive samtaler. Lokalt forhandlet løn skal blot medtænkes som endnu et ledelsesredskab. Et ledelsesredskab, der kræver forhandling, men som er med til at stimulerer det lokale særpræg og den lokale opgaveløsning i den fælles folkeskole.

Så bevar og styrk lokal løn i en lokal folkeskole med lokale opgaveløsninger.

Lars Sønder-gaard er skole-leder på Park-skolen i Taa-strup. E-mail: LarsSoe@htk.dk