Kommentar fra fagbladet Folkeskolen

Det, der venter os

Publiceret

Bemærk

Denne artikel er flyttet fra en tidligere version af folkeskolen.dk, og det kan medføre nogle mangler i bl.a. layout, billeder og billedbeskæring, ligesom det desværre ikke har været teknisk muligt at overføre eventuelle kommentarer under artiklen.

Der kræves kvalitet og udvikling i folkeskolen. Nye lønformer diskuteres. Ideerne hentes ofte fra erhvervslivet, og sprogbrugen ligner handelshøjskolernes managementteorier. Hvorfor så ikke gå direkte til kilden for at få en fornemmelse af, hvad der venter forude? Den er i dette tilfælde dansk erhvervslivs hoforgan, Dagbladet Børsen.

Børsen bragte i forsommeren to artikler om kvalitet, udvikling og nye lønformer inden for erhvervslivet. Begge kunne mane til eftertanke i såvel ledelseskontorer som blandt fodfolket i den pædagogiske frontlinje.

Den ene handlede om sammenhængen mellem lederes forventninger til de ansatte og deres præstationer, den anden om et lønsystem, der tager udgangspunkt i de ansattes tilfredshed med ledelsen.

To franske forskere, Jean-François Manzoni og Jean-Louis Barsoux, har for nylig offentliggjort deres forskningsresultater af sammenhængen mellem erhvervschefers ledelsesstil og deres ansattes præstationer. Deres pointe er, at erhvervsledere i mange tilfælde ubevidst selv er årsag til umotiverede medarbejdere og deres lave præstationer. Følgerne er store omkostninger for virksomheden og et ringere omdømme for chefen. De to forskere mener, at chefer er tilbøjelige til meget hurtigt at forsyne deres underordnede med en af etiketterne 'motiveret' eller 'umotiveret'. Deres adfærd er tilsvarende forskellig over for de to grupper, hvilket klart opfattes af dem, der ikke regnes for noget. Både de og cheferne bliver fanget i en ond cirkel, som det er svært at komme ud af. Initiativet må naturligvis komme fra chefen.

Udgangspunktet for teorien er de to psykologiske mekanismer, der kaldes Pygmalion-effekten og Golem-effekten. Pygmalion-effekten omhandler det veldokumenterede fænomen, at høje forventninger fra en overordnet fører til store resultater fra den underordnede. Golem-effekten vedrører den modsatte mekanisme, at en chefs lave forventninger til en underordnets formåen også resulterer i ringe præstationer. Golem betyder egentlig dumrian eller tåbe, og som sådan identificerer den ringeagtede medarbejder sig.

Når de to franske forskere holder kurser for manager-kursister, har de erfaret, at mange ledere ikke mener, at de har behov for at ændre deres adfærd. Hvis en leder derimod vil prøve at bryde Golem-effektens onde cirkel, drejer det sig først om at erkende, at den findes. Derefter at han accepterer sandsynligheden for, at hans egen adfærd bidrager til den ansattes manglende engagement.

Følgende fem punkter kan ifølge de to franskmænd benyttes, hvis en chef effektivt vil forsøge at bryde Golem-effekten:

1. Chefen skal skabe de rette betingelser for samtalen med medarbejderen. Den skal foregå et neutralt sted, ikke på det kontor, hvor den ansatte har modtaget reprimander.

2. Chefen og den ansatte skal bruge samtalen til at nå til enighed om problemets symptomer.

3. De skal søge at nå til en fælles opfattelse af, hvad der er årsag til den ansattes utilfredsstillende præstation på visse områder.

4. De to parter skal søge at nå til enighed om deres præstationsmål og deres ønsker om at forbedre det indbyrdes forhold.

5. Chefen og medarbejderen skal enes om at kommunikere mere frit i fremtiden.

Det er sjældent, at det kommer til den slags samtaler, slutter artiklen.

I samme udgave af Børsen berettes om lønsystemet hos Danmarks største informationsteknologileverandør, DanaData i Århus. Her måles og aflønnes direktører og mellemledere efter, hvor gode de er til at skabe medarbejder- og kundetilfredshed. Aflønningen af chefer i DanaData er afhængig af, hvor gode de er til at formidle virksomhedens strategier og mål til de menige medarbejdere. Derfor er det vigtigt, at man som leder formår at sætte sig ned i harehøjde og gøre tingene forståelige. Om alle går i samme takt, er ligegyldigt. Bare de går i samme retning, siger den administrerende direktør i DanaData, Jan Elbæk.

Også hos DanaData arbejdes der med kvalitetsudvikling. For at skabe en bedre arbejdsplads er ledelse og medarbejdere gået sammen om at gennemføre et såkaldt Total Quality Management-projekt. Medarbejdertilfredshed er et af mange elementer i projektet. I 1994 var DanaData i krise, og det blev vedtaget at foretage en såkaldt turn-around. Den har allerede givet resultat, for medarbejdertilfredshed og kundetilfredshed hører sammen. Derfor måles DanaData to gange om året på begge områder af et uafhængigt konsulentfirma.

Lederne i DanaData er alle stærkt optaget af at skabe arbejdsglæde blandt de ansatte. Alle går i den grad op i det med liv og sjæl, at det ikke kun er en aflønningsfaktor, men også en æresfaktor, siger salgsdirektør Hans Henrik Preisler.

Det er rart at vide, hvad der venter.

Lærer i Ballerup

Powered by Labrador CMS