Den ene dag forhandler skolelederen og tillidsrepræsentanten benhårdt om et fagligt problem.

Næste dag sidder de igen over for hinanden. Ikke som modparter, men som medspillere, der skal finde ud af, hvordan de får lærerne med på at udvikle skolen i den rigtige retning.

'Tillidsmanden skal stadig være lærernes repræsentant over for lederen i traditionel forstand. Men hun skal også samarbejde med sin chef om skolens langsigtede udvikling for på den måde at påvirke både ham og sine egne medlemmer. Ellers risikerer lærerne at blive sat uden for indflydelse', siger Henrik Bachmann, afdelingsleder i rådgivnings- og vidensfirmaet Amphion, der blandt andet hjælper fagforeninger og offentlige organisationer med at udvikle deres ledere.

'Både lederen og tillidsmanden skal være i stand til at hoppe ind og ud af de forskellige roller. I nogle situationer skal de være modparter og stå på hver sit. I andre tilfælde skal de arbejde mod fælles og mere langsigtede mål. Derfor skal de have tillid til hinanden. Det nytter ikke, at de er sure, fordi de er rygende uenige om, hvordan et fagligt problem bør løses', siger han.

'Hvis for eksempel indskolingen skal ændres, er det vigtigt, at de kan tale åbent om, hvordan tanken introduceres for lærerne. Her bruger den gode tillidsmand samarbejdet til at sørge for at få de oplysninger, hun har brug for til at kunne overveje, hvordan lærerne kan påvirke skolelederen, så indskolingen kommer til at se ud, som de gerne vil have'.

Han kalder sin model for en forandringsduo, og han understreger, at den skal have et mål at styre efter for at kunne fungere.

'Lederen skal turde melde ud, hvad han vil med skolen, og tillidsmanden skal acceptere, at han gør det'.

Grænsen skal brydes

Med en fortid som medlem af forretningsudvalget i Dansk Socialrådgiverforening er Henrik Bachmann godt klar over, at mange tillidsrepræsentanter vil føle, at de bryder en usynlig grænse, hvis de begynder at designe forandringsprocesser sammen med skolelederen.

'Tillidsmanden vil komme til at arbejde tæt sammen med skolelederen om noget, hun ikke først har drøftet med lærerne. De har valgt hende, fordi hun skal varetage deres interesser og skabe synlige resultater. Derfor må hun se sig selv i en ny rolle. I forandringsduoen vil hun arbejde mere langsigtet og holde mange småmøder med skolelederen, så hun kan ikke komme tilbage til lærerne og sige 'sejr, sejr'. Det kan gøre det svært for hende at være med i duoen'.

'Derfor vil det være en god idé, at tillidsrepræsentanten spørger lærerne om, hvad de synes, hun bruger sin tid på, og hvordan hun bør bruge den. Så finder de måske ud af, at hun bruger sin energi på enkeltsager frem for at få reel indflydelse'.

Tillidsrepræsentanten kan også få problemer, hvis lederen vil forandre skolen på en måde, som er til fordel for nogle lærere på bekostning af andre. Men sådan er mange af de faglige sager alligevel skruet sammen, så tillidsmanden kender situationen, mener Henrik Bachmann.

'Tillidsmanden kan ikke undskylde sig med, at alle lærere er hendes medlemmer. Så sætter hun sig uden for indflydelse. Hun er nødt til at vurdere, hvilken rolle hun kan spille i forandringsduoen, selv om der er forskellige interesser i lærergruppen. Hendes evne til at analysere, hvad der foregår blandt lærerne og i ledelsen, vil være et centralt punkt, for det vil være en falliterklæring at trække sig ud af samarbejdet, fordi lærerne ikke selv kan blive enige'.

Der er ikke nogen vej uden om forandringsduoen, hvis ellers lærerne vil have indflydelse på andet end løn- og arbejdsvilkår, mener han.

'Både politikere, skolebestyrelser og forældre generelt forlanger at få kontant indflydelse på skolen. Samtidig er der håndfaste evaluerings- og måleformer på vej ind i folkeskolen, så hvis lærerne ikke sørger for at sidde med ved bordet, bliver det alle mulige andre, der styrer udviklingen af skolen'.

'Men tillidsmanden skal være dygtig til at forklare lærerne, hvad hun laver sammen med skolelederen. Ellers vil de ofte tro, at hun er på vej til at blive deres modpart. Og hvis en tillidsrepræsentant ikke har sit bagland i orden, kan hun være nok så dygtig. Hun vil være uinteressant for skolelederen'.

Til fordel for lederen

Også skolens leder har en klar interesse i, at lærerne får indflydelse på deres eget arbejde, mener Henrik Bachmann.

'Lederen i en vidensorganisation som folkeskolen er nødt til at sætte sig klare mål og være engageret. Men han skal også engagere medarbejderne, og det er her, han kan bruge tillidsmanden. Det er vigtigt for skolelederen, at tillidsmanden får en særlig forpligtelse til at tænke sig om på hele skolens vegne. Samtidig får han mulighed for at få en anden slags feedback på sin lederrolle og forandringsstil, end viceskoleinspektøren kan give. Tillidsmanden kan være skolelederens kritiske revisor'.

'Skolelederen og tillidsmanden skal ikke være 'kærester', men de skal kunne tillade sig at evaluere hinanden. De må snakke om, hvad de skal bruge hinanden til, og så udarbejde spilleregler for deres samarbejde. For eksempel kan de aftale, at den ene må sige til, hvis han føler, at den anden forsøger at løbe om hjørner med ham'.

Det er især på de skoler, hvor arbejdsklimaet er dårligt, at skoleledere og tillidsrepræsentanter bør begynde at se sig selv og hinanden i nye roller end de sædvanlige. Det vil de få lettere ved, hvis de som led i deres uddannelse lærer, hvordan de kan skabe forandringsprocesser sammen, mener Henrik Bachmann.

'På masser af skoler arbejder skoleledere og tillidsmænd fortrinligt sammen. Andre steder er der nedsat udvalg, som arbejder med at forandre skolen. Når en indflydelsesstruktur fungerer godt, skal forandringsduoen optræde som kvalificerede tilskuere, der holder nallerne væk i en periode og ser, hvad der sker'.

'Men de steder, hvor samarbejdet halter, bør de tage en grundig snak om, hvad de egentlig bruger deres tid på, når de mødes. De kan for eksempel se på, hvad de har været tilfredse og utilfredse med gennem det seneste halve år. Derefter kan de lægge en strategi for, hvad de skal nå sammen i løbet af det næste halve år. Hvad er det vigtigste, de vil forandre på skolen, og hvordan skal de bære sig ad med det?'

Skolelederen behøver ikke frygte, at han mister magt af den grund. Arbejdet i en forandringsduo kan godt ende med, at han må skære igennem, fordi de ikke kan blive enige. Men det sker først efter en god dialog med tillidsrepræsentanten.

'Lærerne skal kunne se, hvem der bestemmer i sidste ende. Det skal der ikke laves om på', siger Henrik Bachmann.

Henrik Stanek er freelancejournalist